Flight Levels – Organisationen mit Business-Agilität führen (2. Auflg.)

Innovative agile TeamkonzepteAgile Entwicklung hat ihren Ursprung in dem Gedanken »ein Team, ein Produkt«. Dass mehrere Teams gemeinsam ein Produkt entwickeln, war in den Anfangsjahren unüblich. Inzwischen haben sich die Verhältnisse umgekehrt, es ist eher die Regel als die Ausnahme, dass mehrere Teams gemeinsam ein Produkt entwickeln.Es gibt verschiedene Skalierungsframeworks, die definieren, wie die Entwicklung mit mehreren Teams organisiert werden kann. Ihr Einsatz birgt jedoch immer die Gefahr des Dogmatismus und der Schwerfälligkeit. Mitunter fühlt sich skalierte »Agilität« eher nach der »Behörde für Agilität« an.Stefan Roock zeigt anhand einer fiktiven Geschichte, wie die Entwicklung mit mehreren Teams so optimiert werden kann, dass sie den Namen »agil« wirklich verdient. Die Geschichte beschreibt, wie Teams gut und immer wieder neu geschnitten sowie übergreifende Funktionalitäten und Abhängigkeiten immer besser organisiert werden. Außerdem werden in der Geschichte innovative Konzepte, Denkansätze und Erkenntnisse vorgestellt, wie Teams jenseits des klassischen Dogmas »klein, langfristig stabil« aufgebaut werden können. Den Abschluss bildet eine ausführliche Zusammenfassung dieser Konzepte und Denkansätze, die auch unabhängig von der Geschichte gelesen werden kann. Die Inhalte des Buches sind auch dann anwendbar, wenn man sich an Kanban oder Extreme Programming orientiert oder einen komplett eigenen Ansatz verfolgt. Wichtig ist lediglich, dass iterativ-inkrementell gearbeitet wird.Leseprobe (PDF-Link)Zielgruppe: Scrum Master, Agile Coaches, Projektmanager*innen, Developers, Produktmanager*innen, Agile LeaderÜber den AutorStefan Roock (it-agile GmbH) will eine bessere Arbeitswelt schaffen, in der Kunden von den Produkten und Services begeistert sind, Mitarbeitende ihre Arbeitsbedingungen lieben und Unternehmen erfolgreich sind. Er unterstützt Menschen und Unternehmen dabei, ihre Potenziale für dieses Ideal zu entfalten. Seit 1999 ist Stefan maßgeblich an der Verbreitung und Weiterentwicklung neuer Arbeits- und Organisationsansätze (agil, Scrum, Kanban etc.) im deutschsprachigen Raum beteiligt. Zunächst als Entwickler in agilen Teams, später als Scrum Master/Agile Coach und Product Owner. Seitdem hat er sein Verständnis dessen, was für begeisternde Produkte und Arbeitsbedingungen notwendig ist, kontinuierlich weiterentwickelt. Hervorragende Produkte entstehen nicht dadurch, dass Teams Anforderungen »agil« umsetzen. Stattdessen müssen Teams gemeinsam und im direkten Kundenkontakt Produkte und Services gestalten. Stefan ist regelmäßiger Sprecher auf Konferenzen, bei User Groups und in Unternehmen. Außerdem hat er zahlreiche Bücher und Artikel veröffentlicht.

Handbuch IT-System- und Plattformmanagement (3. Auflage)Ein effzientes und ganzheitliches Management der installierten IT-Systeme (Applikationen, IT-Infrastrukturen, Netzwerke) und IT-Plattformen (Cloud, Daten, Integration) ist heute unverzichtbar. Nur so lassen sich Geschäftsprozesse optimal unterstützen und neue Geschäftspotenziale generieren.Dieses Handbuch bietet das relevante Wissen für einen erfolgreichen Einsatz von IT-Systemen in systematischer Form (Darlegung der Methoden, Instrumente und Prozesse). Fragen der Planung und Weiterentwicklung der IT-Systemlandschaft werden genauso behandelt wie Aspekte der Koordination (Auftragsmanagement, Systemsupport) und der sicheren Steuerung der installierten IT-Systeme (Qualitätsmanagement, Risiko- und Sicherheitsmanagement, Notfallplanung etc.). Viele Praxistipps und Beispiele helfen Ihnen, IT-Systeme und die Plattformnutzung zu planen, zu verwalten sowie deren stabilen Betrieb zu gewährleisten.Neu in der 3. Auflage:Technologie- und InnovationsmanagementCloud-Transformationen und Implementierung von Cloud-BetriebsmodellenInformationssicherheit und Security Management von IT-SystemenIntegrationsmanagement Plattformen und API-Management (mit neuen Schwerpunkten zu Applikationen und Daten)Mit Beiträgen von Martin Beims, Christian Bischof, Wolf Hengstberger, Luca Ingianni, Thomas Mandl, Wolfgang Ortner, Stefan Papp, Klaus Schmidt, Dierk Söllner, Ernst Tiemeyer, Jörg Wesiak, Manfred Wöhrl, Helmut E. Zsifkovits.AUS DEM INHALTIT-Systeme und IT-Plattformen planen und betreibenIT-Architekturen und IT-Assets Planung, Dokumentation und Management der IT-SystemlandschaftIT-Systeme betreuen und IT-Services managenTechnologie- und InnovationsmanagementIT-Infrastrukturen und IT-Netzwerke managenIT-Applikationen planen und den Einsatz steuernHandlungsfeld DevOpsCloud-Services managenEnterprise Mobility Management (MDM, EMM)Datenmanagement und Datenplattformen administrierenIntegrations- und API-ManagementBeschaffung von IT-Systemen und IT-PlattformenRisikomanagement für IT-SystemeSecurity-Management und NotfallmanagementOrganisations- und Personalfragen für das Managen von IT-SystemenWirtschaftlichen Betrieb von IT-Systemen und IT-Plattformen managenLeseprobe (PDF-Link)Über den AutorDipl.-Hdl. Ernst Tiemeyer ist seit mehr als 25 Jahren in leitenden Projektfunktionen sowie als IT-Consultant und im Bildungsbereich bzw. Managementtraining tätig. Schwerpunktmäßig befasst er sich in der Praxis mit Projektmanagement, strategischem IT-Management, Enterprise IT-Architekturmanagement, Enterprise IT-Governance, IT-Controlling sowie BPM. Seine Lehrtätigkeit führt er unter anderem an der EU-FH in Hamburg, am FH Joanneum Kapfenberg/Graz sowie an der FOM (Hochschule für Berufstätige) in verschiedenen Bachelor- und Masterstudiengängen aus.

Agile Organisationsentwicklung. Iterative, inkrementelle und lernende Bewegung ermöglichen.(Klassische wie systemische) Organisationsentwickler: innen beschreiben Veränderungen mit der Veränderungskurve nach Kübler-Ross und/oder Kotter. Diese beschreiben Veränderungen als unabänderliche Impulse, die mittels geeigneter Kommunikationsmaßnahmen besser „verdaubar“ sind. Wenn aber der Zielraum zu groß und der eigentliche Organisationshebel noch zu unklar sind, helfen Changes nicht. Sie werden scheitern.Erfolgreiche agile Transitionen verändern Werte, Verhalten und Arbeitsumfelder der Beteiligten. Im Sinne Everett Rogers nehmen die Beteiligten also eine Innovation an – oder sie verwerfen diese. Veränderungsprozesse sind zu modellieren, sodass die Organisationen sie gehen können. Stimmt das Veränderungsvorgehen, wird es funktionieren: Neue Prozesse, neue Strukturen und Produktinnovationen werden möglich.Leseprobe (PDF-Link)Über die AutorinJudith Andresen ist agile Coachin und Organisationsentwicklerin, die Teams und Organisationen bei der Einführung agilen Arbeitens, agilen Denkens und Führens unterstützt. Schwerpunktmäßig begleitet sie als agile Organisationsentwicklerin Unternehmen in ihren agilen Transitionen. Sie hält regelmäßig Vorträge über Projektmethoden und Unternehmenskultur und berichtet darüber in ihrem Blog judithandresen.com/blog.Aus dem Inhalt:Agile Organisationen entwickelnAgiles Manifest verstehenDen Veränderungsdruck positiv für sich nutzenChanges, agile Transitionen und organisationelle Experimente aufsetzenErfolgreiche agile Transitionen aufsetzend steuernOrganisationsmuster erkennen und überwindenErfolgreiche Strukturen und Führungssysteme aufsetzenStolperfallen agiler Organisationsentwicklung vermeiden

Die einfachen Geheimnisse agilen ManagementsDurch die Herausforderungen der Digitalisierung ist das Thema »Agilität« an die Spitze der Management-Agenda gerückt. Waren selbstorganisierte Arbeitsweisen bis vor wenigen Jahren noch eine Grassroots-Bewegung, so kommen die Initiativen zur agilen Transformation ganzer Organisationen heute von oben, aus den Führungs- und Vorstandsetagen. Vielen Managern ist klargeworden, dass sie Agilität selbst leben müssen und durch ihr eigenes Verhalten maßgeblich fördern. Nur, wie geht das?Führungskräfte müssen immer wieder auf das System einwirken, damit es die nächste Entwicklungsstufe der Selbstorganisation erreichen kann. Das funktioniert nicht durch Mikromanagement oder Delegation von Veränderung. Es bedeutet: konsequente Arbeit an der eigenen Haltung, Vorbild sein im Verhalten und die Wahrnehmung von Mitarbeitern als Menschen – nicht als Ressourcen.Boris Gloger und Dieter Rösner entwerfen keine agile Führungslehre, sondern leiten zur Selbstreflexion an. Sie erzählen von eigenen und beobachteten Krisen, vom eigenen Scheitern und dem Erkennen, wie Selbstorganisation entsteht. Daraus leiten sie ein modernes Führungsverständnis für eine Kultur des Gelingens ab.Aus dem Inhalt:Warum Führen heute so schwierig istWie Selbstorganisation funktioniertMensch, Modell, Manager: Agilität als Kultur des GelingensWelche Strukturen die Selbstorganisation anregenVom Anreizsystem zum AnerkennungssystemLeseprobe (PDF-Link)Autoren:Boris Gloger ist in der DACH-Region der bekannteste Proponent von Agilität. An seinen Ideen zum agilen Management orientieren sich nationale und internationale Unternehmen, die er mit den Teams der borisgloger consulting GmbH durch tiefgreifende Transformationen lotst.Dieter Rösner ist Partner der VECTIS Unternehmensberatung in Nürnberg. Seit mehr als 30 Jahren begleitet und coacht er Führungskräfte in Veränderungsphasen und ermutigt sie zu ihrem eigenen Weg.